Governança de Projetos em TI

Atualmente as empresas buscam se organizar de forma estratégica, reduzir custos, maximizar lucros, trabalhar de forma racional e objetiva, melhorar seus processos de qualidade dos seus serviços prestados, seja para a comunidade em geral ou até mesmo internamente.

Neste momento entendemos que a necessidade de planejamento para que tudo ocorra de forma justa e perfeita seja realizado através de projetos, subprojetos, conjunto de projetos o qual chamamos de programas até chegarmos ao portifólio de projetos de uma organização, evidenciando através deste último as áreas que precisam receber maior atenção por parte da direção da empresa para que o seu cliente seja bem atendido e que os investidores da empresa também fiquem satisfeitos com o resultado das ações planejadas.

É preciso entender o significado de administrar para governar, de planejar para gerenciar projetos e de qualidade para atingir o sucesso através de um diferencial competitivo.

Governança de projetos em TI reflete uma faceta das muitas encontradas em uma organização com relação a administração estratégica, faz parte de qualquer empresa hoje em dia uma área de informática, que apóia as atividades operacionais das áreas de negócio de uma organização. Normalmente considerada a área mais onerosa de uma instituição e reconhecida por receber os maiores investimentos financeiros, surge então a pergunta: como controlar este gigante tecnológico que consome recursos de todos os tipos?

A resposta fica fácil quando os processos de gestão estão claros e amplamente difundidos na organização, papéis e responsabilidades bem definidos, existe o alinhamento entre o estratégico com o operacional, existem ferramentas que auxiliam o controle do fluxo de trabalho e pessoas qualificadas comprometidas com os objetivos da alta administração.

Como o ciclo de vida de projetos em TI é dinâmico, mudando a cada estágio ou fase, as necessidades são ajustadas a todo instante, se torna cada vez mais necessário o investimento em melhoria de processos, seja utilizando uma nova MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Software) ou através de metodologias como ITIL voltada para a infra-estrutura de TI, seja através do PMBOK que dita os processos gerenciais estipulados pela instituição americana PMI (Project Management Institute) ou mesmo o COBIT responsável pelos processos de governança de TI.

É preciso definir o foco e ajustar o uso de recursos cada vez mais escassos em projetos bem como aumentar a visibilidade e controle das ações por parte dos envolvido no processo de desenvolvimento do empreendimento e por fim criar a medição de indicadores analíticos, criar histórico que podem certamente ajudar na criação de estimativas e previsões para o futuro dos projetos de TI, assegurando a padronização dos seus processos de gestão.

De fato a necessidade de governar os projetos de TI é estratégica para qualquer tipo de organização que pretende gerenciar melhor seus recursos humanos, financeiros e tecnológicos, a TI deixa de ser vista como um fosso de custos e passa a encarada como uma unidade comercial estratégica, o Gerenciamento de projetos e a Governança de TI se tornam iniciativas corporativas cruciais e significativas.

Infelizmente, como acontece com qualquer outra grande iniciativa, o risco de falhas é alto. Para que as organizações aumentem suas taxas de sucesso é preciso que lutem contra a tentação de lidar com o Gerenciamento e Governança de TI como uma tecnologia “tamanho único”, acompanhada das melhores práticas ou templates pré-configurados, mas sem o auxílio de conhecimento qualificado e das adequações necessárias.

Is Google God ???

Tá aí um questionamento que me fez pensar... bem, então pesquisei mais sobre isto...

Segundo Millôr Fernandes

- Quem não tem cão, caça com Google
- Se algo ou alguém não está no Google, ele simplesmente não existe!
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Bom, tudo começou há quase 10 anos quando Sergey Brin e Larry Page, dois estudantes de ciência da computação em Stanford, investiram todo seu conhecimento em uma missão: organizar todo o conhecimento do mundo.

O resultado nós já conhecemos:

Ao mesmo tempo, o oráculo onipresente sabe o que você procura na Internet e nos blogs, as notícias que você se interessa, quais são seus compromissos, que temas você discute, quais produtos você compra, onde você mora ou qual seu destino, que sites você lê diariamente, o que tem no seu computador e no seu telefone, que livros você gosta, o que você assiste, quais são suas preferências, quem são seus amigos, o que você escreve ou publica e quem lê seu trabalho, quais são suas imagens favoritas, com quem você conversa em tempo real ou esporadicamente...



Podemos fazer uma analogia ao Onisciente, Onipresente e Onipotente Deus.


Google é Onisciente pois como já comentei acima, o google sabe tudo o que há para saber.
É Onipresente pois é accessível de qualquer lugar, ainda mais agora com Wi-Fi.
É Onipotente pois atende a todos os pedidos e orações dos fiéis que o consultam diariamente. E responde consistentemente e mais rapidamente que qualquer Deus. A média de respostas é 0,05 segundos com informações consultadas em 8.058.044.651 sites..
E ainda é Imortal pois suas informações e algoritmos estão distribuídos entre vários servidores, de modo como não há como se apagar as informações

Vejam que interessante esta figura, ela mostra dentre as religiões e seu “deus” e google, quem foi mais solicitado por nós...GOOGLE!





Algumas brincadeiras à parte, é indiscutível que o Google já faz parte de nossas vidas, o Google será a própria internet daqui um tempo...será? Duvido que exista um só ser que nunca foi ao Google buscar alguma coisa. E olha que estou falando somente de buscas, o Google oferece outros serviços que muita gente nem se dá conta!
Tem gente deixando de lado o dicionário, afinal, você joga no google e ele te avisa que a palavra está errada!
Para quem não sabe, acesse o site http://labs.google.com/ e lá você encontra diversos produtos de Google.

Tudo bem, vamos dizer que Google não seja Deus, afinal, podemos utilizar todo este poder para o mal também...
Tudo isto significa que embora estejamos nos distanciando emocionalmente do mundo, o mundo

está cada vez mais integrado.


Mas e então:

Provavelmente não, mas existe uma REALIDADE:
O Google sabe quem sao seu amigos...O Google sabe quais os seus gostos pessoais...O Google sabe quem te manda e-mails...O Google sabe onde vc mora...E não vai parar...
O GOOGLE VAI DOMINAR O MUNDO!!!

O vídeo abaixo narra a origem da Internet, como ela atua nos dias de hoje e o que acontecerá com a mesma até 2015. Com um detalhe: pelas previsões citadas, o Google dominará a Web (e o mundo), a forma como a notícia será pesquisada e divulgada, além de acabar com todas as mídias tradicionais da forma como conhecemos hoje, sobrando até mesmo para o New York Times. Ferramentas como um imaginário Google Epic, por exemplo, trarão pacotes de conteúdo personalizado para cada usuário.

RUP 7.0 com o Projeto Eclipse

Esse artigo analisa de maneira breve o lançamento da versão 7 do RUP e a sua ligação com o projeto Eclipse.

RUP 7
A Rational/IBM lançou em 2007 a versão 7 do RUP, que agora está na versão 7.1.
A versão 7 do RUP traz algumas mudanças conceituais que a primeira vista são complicadas de se entender, principalmente porque não há grandes alterações no conteúdo do RUP, mas sim na forma como esse conteúdo foi reorganizado.
A evolução do RUP 7 se baseia na evolução da Linguagem para Modelagem de Processos de Software (SPEM 2.0), gerada pelo OMG (Object Management Group). Essas alterações geram uma abstração maior no RUP posicionando-o mais como arquitetura de métodos do que arquitetura de software. O que faz sentido pois o RUP é um software que suporta uma metodologia para desenvolvimento de software.
O Rational Method Composer é a ferramenta que implementa, ou que é capaz de manipular os metamodelos nos quais o RUP se baseia. É essa ferramenta que possibilita a customização dos conceitos que compõe o Method Content; tasks, roles, work products, e guidance. Os Method Content são organizados pelos processos em atividades, que compõe o ciclo de vida que expressa o trabalho a ser desenvolvido.


A representação bi-dimensional da separação entre
Method Content e Processos do Rational Unified Process
fonte: http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/dec05/haumer/

Existe um vasto material sobre RUP 7 na Internet e na sua maioria de autoria da própria Rational/IBM. Os pontos abordados acima são apenas uma pequena descrição das alterações conceituais que ocorreram na versão 7 do RUP.
Para os usuários que estão habituados com o RUP 2003 ou RUP 6, pode parecer que não houve grandes mudanças, pois a Rational manteve ao máximo a compatibilidade entre os elementos principais da metodologia como as disciplinas, fases, iterações, etc, ao mesmo passo que tornou o produto mais modular devido a nova especificação do Software Process Engineering Metamodel (SPEM 2.0).
SPEM é uma Linguagem para Modelagem de Processos de Software e foi incorporado como um profile UML pela UML 2.0. Profile UML pode ajustar a linguagem UML para propósitos específicos, não limitado-a em engenharia de software, mas também cobrindo design e modelagem de outras disciplinas como engenharia mecânica, transformação de negócios, ciclo de vendas, etc.

O que se observa de fato é que a UML ou a OMG (Object Management Group) procura expandir os seus domínios ao adotar o UML Profile.
Se encontra em andamento a discussão da AP233 - STEP's System Engineering Project (Standard for the exchange of product model data - Application Protocol 233) .
Esse projeto é uma colaboração entre a OMG e a INCOSE (International Council on Systems Engineering) que está desenvolvendo extensões de processos de engenharia para a UML. Mas aí tem o dedo de gente muito maior como PDES Inc (a STEP industry consortium) , NIST (National Institute for Standards) , NASA STEP. E o fato é que a IBM com o RUP 7 está seguindo os padrões que são determinados com muito critério pelos grandes players desse conluio entre o mercado e as entidades reguladoras norte americanas.
Vou procurar, quando possível, escrever um artigo sobre padronização e regulamentação nos EUA, mas por hora seguem algums links para quem se interessar, e mais abaixo vamos analisar a estratégia adotada pela IBM para o desenvolvimento do RUP 7.

OpenUP/BasicUP
Em outubro de 2005, a Eclipse Foundation anuncia a criação do projeto Eclipse Project Framework (EPF), um framework open source para manipular um software/website da metodologia UP. A metodologia Basic Unified Process foi fornecido pela IBM e rebatizada de Open Unified Process (OpenUP) em março de 2006.
Em setembro de 2006, é lançado o Eclipse Project Framework (EPF) e a versão 0.9 do OpenUP.
O Eclipse Project Framework (EPF) é compatível com o RUP 7. Na verdade, o Rational Method Content é "Powered by Eclipse Technology".
A IBM forneceu um processo, o Basic Unified Process e o projeto Eclipse se encarregou de desenvolver o framework que foi empacotado em EPF e RMC.

Caso o usuário queira utilizar o OpenUP, ferramenta e processo, o mesmo está disponível gratuitamente e é uma ótima solução para empresas que queiram experimentar o Processo Unificado.
O Eclipse Project Framework não é compatível com as outras ferramentas de produtividade da Rational, mas a empresa que não quer utilizar o RUP agora, provavelmente não possui as outras ferramentas mesmo.
Para se customizar o processo de acordo com as necessidades do projeto, o OpenUP deve ser instalado juntamente com o Eclipse Project Framework. Caso alguém queira navegar por uma versão padrão disponibilizada na Internet, pode seguir o link abaixo:
http://www.epfwiki.net/wikis/openup/index.htm

O Basic Unified Process é uma versão mais leve do RUP, e que gera um processo ágil para equipes pequenas mas, aplicando os princípios e práticas do RUP, e podendo ser configurado rapidamente por profissionais que disponham de conhecimentos para estabelecer os processos adequados.

Method Composer versus Eclipse Process Framework overview. A fonte em preto nas duas colunas indica funcionalidades presente em releases passados. A fonte azul indica funcionalidades adicionadas na versão 7
Fonte: http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/dec05/haumer/

Web 2.0 - Criando novas fronteiras para a Colaboração e a Inteligência Corporativa

Outro dia estive no IBM Fórum - 2007. Ele aconteceu nos dias 11, 12 e 13 de setembro com palestras incríveis sobre colaboração, web 2.0, SOA, BPM, Mobilidade Corporativa, entre outros. Mas a palestra que, para mim, foi mais interessante foi a de Mario Costa. Incrível pelo conteúdo e pela forma como foi ministrada. O cara é fera! E deu um show no que diz respeito à Web 2.0.

Para quem não conhece, o Web 2.0 é um conceito. Uma nova forma de usar a internet para tirar benefícios para o negócio. SOA e Web 2.0 estão bem relacionados porém um está mais para infra-estrutura e o segundo para usuários, mas os 02 caminham juntos. Mas tudo isto não é novo não e eu estava vendo, o Web 1.0 até há tão pouco tempo, eram os computadores conectados, hoje, com o Web 2.0 as pessoas estão conectadas...!

É mesmo incrível imaginar que há pouco tempo atrás, mal tínhamos como falar com alguém que estava do outro lado do mundo. O importante nisto tudo é aproveitar o conhecimento de quem você NÃO conhece, incrível! E por este motivo também estou por aqui, compartilhando conhecimentos e buscando outros, novos...aproveitando toda a tecnologia e esta nova era.

O vídeo abaixo mostra bem esta realidade:

Balanced Scorecard, Dashboards e por aí vai...

Andei pesquisando, até porque utilizo no meu dia a dia e é uma das coisas mais citadas no MBA de Gestão Empresarial , sobre as demandas por Balanced Scorecards, Dashboards e Cockpits. As definições abaixo ajudam muito a diferenciar e direcionar sobre os conceitos de cada um destes assuntos.

É impressionante a confusão que nós, praticantes de tecnologia, conseguimos fazer com esse tema na cabeça dos nossos clientes… A todo momento vejo as pessoas chamando um punhado de gráficos de scorecard, ou um conjunto de 800 indicadores de cockpit executivo. Aqui vão algumas considerações a respeito:

Balanced Scorecard não é uma ferramenta, é uma metodologia de gerenciamento estratégico. A criação de um scorecard é naturalmente um processo top-down, que parte da missão e estratégia da empresa para criar os objetivos estratégicos. Estes objetivos são desdobrados para os níveis inferiores, até chegar aos objetivos individuais. Este processo garante o alinhamento dos objetivos individuais e da execução com a estratégia da empresa. E o scorecard é balanceado pois é incentivado que os indicadores reflitam diferentes perspectivas (indicadores de clientes, processos, recursos humanos e financeiros, por exemplo), e não apenas a visão financeira.

Dashboards são composições gráficas de vários indicadores relacionados, como em um painel de instrumentos de um carro. Os dashboards são úteis para analisar o motivo de um comportamento abaixo do esperado de um indicador específico, principalmente quando existem recursos de aprofundamento (drill-down) e diferentes visualizações.
Soluções baseadas em OLAP fornecem uma análise multidimensional, realizando cálculos complexos, análise de tendências e modelagem de dados. Os resultados de consultas OLAP normalmente são visualizados em matrizes (ou cubos) que podem ser manipulados e cruzados.

Existe alguma sobreposição entre estas abordagens, e quando adotamos uma das abordagens temos a tentação da “síndrome do martelo” (quem tem um martelo acha que tudo é prego). Ou seja, como os conceitos são tão parecidos, é comum encontrarmos uma boa solução de Business Intelligence sendo usada também para gerar um scorecard deficiente.

Outra coisa é a suposição de que temos que automatizar todos os processos, ou primeiro implementar um datawarehouse, antes de se criar um scorecard. Processos deste tipo, bottom-up, geram scorecards descolados da real estratégia da empresa. Nada impede que você comece a montar um scorecard a partir de dados que não estão em nenhum sistema, mas que são intimamente relacionados com a estratégia da empresa.

Uma boa prática seria ter os objetivos estratégicos de alto-nível refletidos em um scorecard, e desdobrados para os objetivos das áreas, até o nível tático e operacional. Os indicadores podem ser relacionados a dashboards, ou a cubos OLAP, que podem ser acionados quando alguém desejar analisar o motivo da baixa performance. Resumindo, um scorecard fornece uma visão estratégica, multifacetada, de médio e longo prazo, enquanto dashboards e cubos fornecem uma visão analítica, de um ponto de vista de um indicador.