Já tem algum tempo que venho trabalhando com Escritório de Projetos. Na verdade, não só trabalhando, mas como responsável por sua estruturação, definição de processos e ferramentas, formação de equipe, missão, visão, valores, institucionalização ... Ufa, e por aí vai.
Nestes anos, além disto, conciliando a gestão de projetos...Sim, pois sem "sentir na pele", não é possível aplicar as boas práticas de forma a agregar maior valor sem onerar o Gerente de Projetos.
Sabemos que o dia a dia de um projeto é um grande caos, certo? Não. Ele pode ser um grande caos desde que não haja controle e/ou gestão. Está aí um dos grandes desafios do PMO.
Como "con - VENCER" o Gerente de Projetos de que vai agregar valor a aplicação de boas práticas de gestão, de padronização, controles, etc.
Como "con - VENCER" o Gerente de Projetos de que a falta de tempo que ele tem, na verdade, é por falta de controle e que se ele reservar um tempo para organizar as informações de seu projeto e planejar adequadamente, ele simplesmente deverá acompanhar se a execução está conforme seu plano e atuar somente nos desvios ou se antecipando a ele.
Costumo dizer que o sucesso não é "não ter problemas".
O sucesso é ter problemas e agir rapidamente na solução. É minimizar impactos, é gerenciar riscos se antecipando aos problemas. É ver, enxergar com coragem os problemas de frente para poder solucioná-los, e não fingir não ve-los e depois ser engolido por um Tsunami ao final.
Bem, está aí a maior resistência a ser quebrada. Eu digo: "Escolha, pode ser pelo amor ou pela dor", pois acredite, uma hora esta resistência quebra e é da pior maneira: Seu projeto vindo por agua abaixo e milhares de pessoas à sua frente frustradas, desesperadas e em alguns casos, seu emprego também condenado.
Então, vamos pelo amor, pelo amor de Deus? :-)
Assim, é importante ter passado por isto, nós enquanto Gerente de Projetos sabemos o quanto é árdua esta disciplina.
Outro ponto e talvez O MAIS IMPORTANTE, é ter o apoio da alta direção. Nestes anos de experiência, NUNCA vi um Escritório de Projetos dar certo sem ter diretrizes bem claras, papéis e responsabilidades bem claros, reforçados e apoiados pelo Executivo responsável.
Top-Down, é assim que deve ser, infelizmente.
Desta forma, o "con - Vencimento" acima fica mais fácil e com menos dor pois o GP se ve, primeiramente, obrigado a aplicar os processos e etc; e com o tempo percebe como ficou mais prático seu dia a dia, como ele tem maior controle de seu projeto e visibilidade clara dos riscos.
Pessoal, projeto que é projeto de verdade tem riscos! Não entendo porque as pessoas temem este nome. Me pego todos os dias dizendo: "Calma, estou só identificando um risco, não estou dizendo que seu projeto tem problema" ...
Ufa, é um trabalho árduo o nosso enquanto PMO também.
Mas falando de estruturação, outra sugestão que dou é que tenha PMOs experientes no time, como coloquei acima, com experiência de fato em Gestão de Projetos. Não coloque estagiário para falar ao seu Gerente de Projeto o que ele tem que fazer... não rola!
O PMO deve ser um staff da diretoria ou da "caixinha" estratégica, no mínimo na linha tática.
Veja bem, PMO está acima do Gerente de Projetos e isto não quer dizer que exista algum reporte funcional ou relação hierarquica. Simplesmente o PMO deve ser uma autoridade para receber os reportes destes Gerentes de Projetos e suportá-los no que for necessário, além do aspecto de desenvolvimento, coaching, treinamentos, mentoring, etc.
Costumo ver em vários projetos, o Gerente de Projeto "ter" um PMO. Ou seja, o PMO reporta ao GP e então vira um auxiliar do mesmo e claro que aí a banda vai tocar conforme ele acha conveniente, ou seja, não vai ter harmonia, vai desafinar e algumas vezes o show vai ser cancelado por falta de tempo.
Portanto, PMO no projeto, só se for como Staff do Gerente Funcional.
Vamos entender bem os papéis também. A gestão do projeto é do GP, o PMO é suporte. Costumo apresentar uma figura que demonstra bem estas diferenças. Fazendo uma analogia, o GP é o motorista de um carro, o destino é o deliverable, o plano é a estrada que planejou percorrer, com sua kilometragem, quantas paradas para abastecer , comer, etc. e o PMO, bem, o PMO é o policial rodoviário.
O motorista, mesmo com toda a estratégia de viagem montada, ELE é o responsável por dirigir o carro. Ele é o responsável por fazer as curvas corretamente, andar na velocidade permitida e até mudar o caminho que planejou.
O policial vai orientar, educar e penalizar caso haja alguma infração, mesmo assim, é responsabilidade do motorista percorrer corretamente ou simplesmente o que foi planejado.
Pode ser que ele tenha planejado chegar em Pindamonhagaba e perceba que tenha pego estrada errada e se encontra em Piracicaba.
Pode ser que ele não chegue a lugar algum pois exagerou na velocidade e sofreu um acidente...
Não importa, o que importa é que estes papéis fiquem claros e que todos tenham a visão do quanto é importante se preparar e cumprir o que preparou.
Este assunto é extenso, volto nele em outro post.
Mas a mensagem final hoje é: Se você pensa em estruturar um PMO, lembre-se que vai gerar um desconforto inicial na equipe mas que precisa ser firme no propósito, manter processos simples e procurar apresentar o retorno destas aplicações. O valor agregado.
Chegar a uma casa dos sonhos, requer passar por toda a reforma, profissionais que frustam nossa expectativa, mudanças no meio do caminho, falta de orçamento... ou seja, requer uma desestruturação, um desconforto para então chegar a tão sonhada casa...
