Desafios De Um Escritório de Projetos Parte I

Já tem algum tempo que venho trabalhando com Escritório de Projetos. Na verdade, não só trabalhando, mas como responsável por sua estruturação, definição de processos e ferramentas, formação de equipe, missão, visão, valores, institucionalização ... Ufa, e por aí vai.

Nestes anos, além disto, conciliando a gestão de projetos...Sim, pois sem "sentir na pele", não é possível aplicar as boas práticas de forma a agregar maior valor sem onerar o Gerente de Projetos. 

Sabemos que o dia a dia de um projeto é um grande caos, certo? Não. Ele pode ser um grande caos desde que não haja controle e/ou gestão. Está aí um dos grandes desafios do PMO.

Como "con - VENCER" o Gerente de Projetos de que vai agregar valor a aplicação de boas práticas de gestão, de padronização, controles, etc.

Como "con - VENCER" o Gerente de Projetos de que a falta de tempo que ele tem, na verdade, é por falta de controle e que se ele reservar um tempo para organizar as informações de seu projeto e planejar adequadamente, ele simplesmente deverá acompanhar se a execução está conforme seu plano e atuar somente nos desvios ou se antecipando a ele.

Costumo dizer que o sucesso não é "não ter problemas". 

O sucesso é ter problemas e agir rapidamente na solução. É minimizar impactos, é gerenciar riscos se antecipando aos problemas. É ver, enxergar com coragem os problemas de frente para poder solucioná-los, e não fingir não ve-los e depois ser engolido por um Tsunami ao final.

Bem, está aí a maior resistência a ser quebrada. Eu digo: "Escolha, pode ser pelo amor ou pela dor", pois acredite,  uma hora esta resistência quebra e é da pior maneira: Seu projeto vindo por agua abaixo e milhares de pessoas à sua frente frustradas, desesperadas e em alguns casos, seu emprego também condenado.

Então, vamos pelo amor, pelo amor de Deus? :-)

Assim, é importante ter passado por isto, nós enquanto Gerente de Projetos sabemos o quanto é árdua esta disciplina. 

Outro ponto e talvez O MAIS IMPORTANTE, é ter o apoio da alta direção. Nestes anos de experiência, NUNCA vi um Escritório de Projetos dar certo sem ter diretrizes bem claras, papéis e responsabilidades bem claros, reforçados e apoiados pelo Executivo responsável.

Top-Down, é assim que deve ser, infelizmente.

Desta forma, o "con - Vencimento" acima fica mais fácil e com menos dor pois o GP se ve, primeiramente, obrigado a aplicar os processos e etc; e com o tempo percebe como ficou mais prático seu dia a dia, como ele tem maior controle de seu projeto e visibilidade clara dos riscos. 

Pessoal, projeto que é projeto de verdade tem riscos! Não entendo porque as pessoas temem este nome. Me pego todos os dias dizendo: "Calma, estou só identificando um risco, não estou dizendo que seu projeto tem problema" ... 

Ufa, é um trabalho árduo o nosso enquanto PMO também.

Mas falando de estruturação, outra sugestão que dou é que tenha PMOs experientes no time, como coloquei acima, com experiência de fato em Gestão de Projetos. Não coloque estagiário para falar ao seu Gerente de Projeto o que ele tem que fazer... não rola!

O PMO deve ser um staff da diretoria ou da "caixinha" estratégica, no mínimo na linha tática. 

Veja bem, PMO está acima do Gerente de Projetos e isto não quer dizer que exista algum reporte funcional ou relação hierarquica. Simplesmente o PMO deve ser uma autoridade para receber os reportes destes Gerentes de Projetos e suportá-los no que for necessário, além do aspecto de desenvolvimento, coaching, treinamentos, mentoring, etc.

Costumo ver em vários projetos, o Gerente de Projeto "ter" um PMO. Ou seja, o PMO reporta ao GP e então vira um auxiliar do mesmo e claro que aí a banda vai tocar conforme ele acha conveniente, ou seja, não vai ter harmonia, vai desafinar e algumas vezes o show vai ser cancelado por falta de tempo.

Portanto, PMO no projeto, só se for como Staff do Gerente Funcional.

Vamos entender bem os papéis também. A gestão do projeto é do GP, o PMO é suporte. Costumo apresentar uma figura que demonstra bem estas diferenças. Fazendo uma analogia, o GP é o motorista de um carro, o destino é o deliverable, o plano é a estrada que planejou percorrer, com sua kilometragem, quantas paradas para abastecer , comer, etc. e o PMO, bem, o PMO é o policial rodoviário.

O motorista, mesmo com toda a estratégia de viagem montada, ELE é o responsável por dirigir o carro. Ele é o responsável por fazer as curvas corretamente, andar na velocidade permitida e até mudar o caminho que planejou. 

O policial vai orientar, educar e penalizar caso haja alguma infração, mesmo assim, é responsabilidade do motorista percorrer corretamente ou simplesmente o que foi planejado.

Pode ser que ele tenha planejado chegar em Pindamonhagaba e perceba que tenha pego estrada errada e se encontra em Piracicaba.

Pode ser que ele não chegue a lugar algum pois exagerou na velocidade e sofreu um acidente...

Não importa, o que importa é que estes papéis fiquem claros e que todos tenham a visão do quanto é importante se preparar e cumprir o que preparou.

Este assunto é extenso, volto nele em outro post. 

Mas a mensagem final hoje é: Se você pensa em estruturar um PMO, lembre-se que vai gerar um desconforto inicial na equipe mas que precisa ser firme no propósito, manter processos simples e procurar apresentar o retorno destas aplicações. O valor agregado.

Chegar a uma casa dos sonhos, requer passar por toda a reforma, profissionais que frustam nossa expectativa, mudanças no meio do caminho, falta de orçamento... ou seja, requer uma desestruturação, um desconforto para então chegar a tão sonhada casa...

Governança de TI

O QUE É GOVERNANÇA DE TI
Para governar TI, podemos aprender muito com uma boa governança financeira e corporativa.
Por exemplo, o CFO (Chefão) não assina todos os cheques nem autoriza todos os pagamentos. Em vez disso, ele estabelece uma governança financeira especificando quem pode tomar essas decisões e como. Em seguida, ele examina a carteira de investimentos da empresa e administra o fluxo de caixa e a exposição a riscos. Este chefão acompanha uma série de indicadores para administrar os ativos financeiros da empresa, intervindo somente quando houver problemas ou oportunidades de melhorias no processo. Princípios similares aplicam-se a quem pode comprometer a empresa com um contrato ou parceria. Toda esta analogia deve ser aplicada à GOVERNANÇA DE TI.
Em sua essência a governança determina quem toma decisões. Mas para se tomar decisões é necessário que haja informações, controles, processos e procedimentos, todo um framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI. Hoje quanto mais rápida e precisa for à informação, mais eficaz é a gestão e o direcionamento da área de TI e do negócio para o sucesso. Todos estes controles, também estimulam a transparência das instituições para com os seus investidores, mostrando a real aplicação dos valores e o retorno esperado e o alcançado até o momento.
Dentro destes conceitos, uma GOVERNANÇA DE TI eficaz deve tratar de três questões:
Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz de TI?
Quem deve tomar essas decisões?
Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?

Governança Corporativa

O que é Governança Corporativa?

Dada à importância crescente da Tecnologia da Informação nas empresas, torna-se cada vez mais necessário se ter uma Governança de TI eficaz que garanta a criação de valor de TI para os negócios da empresa. Na realidade, a Governança de TI propõe não somente a criação de valor de TI, mas também a sua preservação.

Partindo desta definição e necessidade do mercado atual seja de TI ou corporativo, uma vez que toda a empresa bem estruturada e definida é sustentada pela Tecnologia. Não há gestão eficaz do negócio sem informações em tempo real, sólidas e que tenham valor, para que o corpo diretivo possa ter subsídios para a tomada de decisão.

Atualmente existem vários jargões de TI, como Governança Empresarial, Governança Corporativa e Governança de TI, em todos estes pouco se sabe na sua real essência o objetivo de cada frente ou iniciativa de organização corporativa. Desta forma neste e nós próximos artigos procurarei abordar o assunto Governança de TI em especifico, objetivando a sua definição, os conceitos e como aplica - lá na prática.

Acredito que como eu, muitos de vocês leitores procuram conhecer mais sobre este assunto, mas se deparam sempre com teorias, conceitos mal definidos, ou interpretação errônea das metodologias que suportam a Governança de TI.

Para este primeiro artigo irei explicar “O que é Governança Corporativa?”.

O que é Governança?

Antes de entendermos o que é Governança de TI, devemos tratar da questão mais ampla da governança corporativa nas empresas. A governança corporativa tornou-se um tema dominante nos negócios devido a safra de escândalos corporativos em meados de 2002 – Enron, Worldcom e Tyco, para citar apenas algumas. O interesse na governança coporativa não é novo, mas a gravidade dos impactos financeiros das fraudes executadas pelas empresas já citadas, abalou a confiança dos investidores. A crise de confiança do setor corporativo contribuiu para a pressão descendente nos preços das ações, estimulando assim as empresas a tomarem uma atitude para contornar esta situação.

Uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Grandes instituições atribuem à governança corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros quando avaliam decisões de investimento. Estudos comprovam que investidores profissionais se dispõem até mesmo a pagar um grande ágio para investir em empresas com altos padrões de governança. Em sua essência a governança corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma determinada empresa para os seus acionistas. Tarefa esta difícil, pois como na vida real, a confiança uma vez abalada, demora-se para se recuperar a confiabilidade em uma determinada pessoa. Assim também é com as empresas!
Para que haja aderência ao negócio e sua estratégia é citada seis ativos principais. Os elementos essenciais de cada ativo incluem:

• Ativos humanos: pessoas, habilidades, planos de carreira, treinamento, relatório, mentoring, competências etc.
  
• Ativos financeiros: dinheiro, investimentos, passivo, fluxo de caixa, contas a receber etc.
  
• Ativos físicos: prédios, fábricas, equipamentos, manutenção, segurança, utilização etc.
  
• Ativos de PI: Propriedade Intelectual (PI), incluindo o know-how de produtos, serviços e processos devidamente patenteado, registrando ou embutindo nas pessoas e nos sistemas da empresa.
  
• Ativos de informação e TI: dados digitalizados, informações e conhecimentos sobre clientes, desempenho de processos, finanças, sistemas de informação e assim por diante.
  Ativos de relacionamento: relacionamentos dentro da empresa, bem como relacionamentos, marca e reputação junto a clientes, fornecedores, unidades de negócio, órgãos reguladores, concorrentes, revendas autorizadas etc.

A governança destes ativos ocorre por meio de um grande número de mecanismos organizacionais (por exemplo, estruturas, processos, comitês, procedimentos e auditorias). A maturidade na governança desses ativos varia significativamente na maioria das empresas de hoje, com os ativos financeiros e físicos sendo tipicamente os mais bem governados, e os ativos de informação figurando entre os piores.

Controlar e monitorar estes ativos não é tarefa fácil, e necessita de uma forte receptividade da direção de sua empresa. Dentro de todos estes se destaca os “Ativos de informação e TI”, uma vez que as informações disponibilizadas pela tecnologia da informação sustentarão a sua empresa, pois todos os controles, processos, procedimentos e métricas partirão de TI.

É aí que entra a Governança de TI!

Obs: Este texto é de Cícero Lopes

Credibilidade e Gerenciamento do Projeto

Credibilidade com a Equipe e com o Patrocinador do Projeto

Quando um Gerente de Projetos recebe da organização um desafio para dirigir um projeto, ele recebe em mãos um desafio que as vezes ele mesmo não acredita no seu desempenho em assumir esta atividade.

A credibilidade passa a ser um dos fatores fundamentais para o inicio do sucesso ou fracasso do projeto. A credibilidade é o reflexo da integridade do Gerente de Projetos. Para a obtenção de um sucesso no projeto, o Gerente necessita de um grau de iniciativa e inovação, inspirar e motivar os seus colaboradores e equipe de trabalho para manter altos níveis de desempenho. E com este desempenho o Gerente alcança altos graus de credibilidade.

Este sucesso depende em relacionar as suas ações com suas palavras e crenças, cada palavra que for proferida para equipe e patrocinador, estas palavras irão influenciar na sua credibilidade do Projeto.

Não ainda o Gerente de Projetos ter os 9 conceitos do PMBOK “na ponta da língua”, templates, cronograma, WBS, etc, e internamente “dentro de si” não acreditar no projeto e externamente mostrar aos olhos da equipe e colaboradores uma credibilidade falsa. Uma falsa impressão de sucesso.

Aos poucos estes comportamentos e palavras vão ficando inconsistentes aos poucos diminuindo a credibilidade do projeto. Sem esta credibilidade, o Gerente desempenha um papel em desacordo com a própria personalidade a fim de satisfazer os outros em curto prazo. Os Gerentes de Projetos que não se preocupa em passar constantemente a credibilidade do projeto, gera uma expectativa de perda. Para isso, a pessoa busca ser digna de crédito aos olhos de todos.

Portanto, a percepção desempenha importante papel no estabelecimento da credibilidade. Passar esta convicção para o grupo de trabalho e trazer sempre para cada colaborador do projeto esta convicção. David Freemantle comenta em seu livro “Chefes Incríveis” que: “Os Gerentes de Projetos incrivelmente bons têm a solução. É uma solução simples para um problema complexo. Esses Gerentes são dignos da própria confiança. Formam suas próprias convicções e também acreditam em si mesmos. São Gerentes que aprenderam com a própria experiência de trabalho diário, que contestaram as próprias percepções e compreensões e, durante anos, criaram um conjunto de valores e convicções. São indivíduos que descobriram as suas próprias forças, fraquezas, ambições, aspirações, preferências e aversões e que podem ser francos e honestos a respeito delas.

Essa franqueza e honestidade dão-lhes integridade e credibilidade e faz deles Gerentes de Projetos incrivelmente bons. As pessoas os consideram dignos de crédito, acreditando neles por aquilo que são.

Os Gerentes incrivelmente ruins são indignos de crédito porque procuram parecer ser o que não são. Falta-lhes integridade e, portanto, credibilidade”. David Freemantle cometa também que: “Seja completamente sincero consigo mesmo e procure avaliar sua posição por meio do espectro”:

• Baixa Credibilidade Alta Credibilidade
• Decisões inconsistentes Decisões consistentes
• Indeciso Decidido
• Mau ouvinte Bom ouvinte
• Fraca/Lenta compreensão de Situações complicadas
• Boa/rápida compreensão de Situações complicadas
• Subserviente Preparado para contestar
• Arrogante Modesto
• Fechado Aberto Indigno de Confiança Digno de confiança
• Intolerante Tolerante
• Defensivo Preparado para admitir erros
• Agressivo Controlado
• Confuso conjunto de valores/ Claro e firme conjunto de valores/ Convicções convicções
• Falta-lhe coragem Corajoso
• Insensível Sensível
• Egoísta Solícito
• Desdenhoso Respeitador
• Manipulável Correto
• Trapaceiro Íntegro
• Intransigente Solidário
• Jogador Voltado para resultados
• Desonesto Honesto
• Relutante para mudar Inovador
• Rema contra à maré Tem direção própria
• Controlado pelo destino Controla o próprio destino
• Grosseiro Amável
• Pensa no dinheiro Pensa nas pessoas
• Encobre as coisas Assume as coisas

Se você ainda não se descobriu por aquilo que é, se não planejou e desenvolveu crenças, valores e filosofias de administração própria, então há probabilidade de que tente imitar os outros, ou reagir conforme cargo que ocupa. Representará um papel e quanto mais papéis representar, mais sua credibilidade diminuirá, com uma conseqüente impacto negativo em integridade e competência.

Bibliografia:Chefes Incríveis, Autor - David Freemantle

PMO - Escritório de Projetos

Existem muitos questionamentos sobre a efetividade do PMO, dificuldades na implantação, modelo de atuação e etc.

Desde outubro de 2007 faço parte da equipe de PMO de uma área da empresa e desde então participando ativamente de sua estruturação e tenho a contribuir com algumas, várias, lições aprendidas neste caminho.

Antes disto, vamos conceituar e nos outros posts, vou evoluindo a respeito do assunto. Tem um artigo que gosto muito:

Conceitos de Escritório de Projetos

Durante todo ciclo de vida dos projetos, vários problemas são enfrentados como estimativas insuficientes, falta de precisão de prazo e custo, dificuldade na seleção de pessoas apropriadas para atuar no projeto, falta de padronização na gestão dos projetos, dificuldade de re-alocação de pessoal conforme perfil para outros projetos, ausência de um histórico de projetos passados para melhor planejar projetos futuros, também chamado de “lições aprendidas”, falhas nos cumprimentos dos prazos e custos durante a execução dos projetos aliado a expansão do número de projetos desenvolvidos nas organizações, resultando em custo maior para a organização.

A concepção de Escritório de Projetos, também conhecido como Project Management Office – PMO, surge como uma resposta a essas questões. Estrutura indicada para organizações que trabalham com vários projetos, pois o custo de um PMO é bastante significativo durante a pré-implantação e pós-implantação, tornando-se inviável para organizações cujo volume ou impacto dos projetos não sejam tão significantes.

Segundo Prado , o PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo, que tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, liberando tempo aos gerentes para “fazerem as coisas acontecerem”, ou seja, executar mais tranqüilamente, o projeto.

Baseado na argumentação de Santosus , o objetivo do PMO é fornecer padrões metodológicos aos projetos, ter responsabilidade nos processos de gerenciamento e possuir registros dos projetos mantendo a rastreabilidade entre eles.

Outro fator também defendido pelo autor é existência de um padrão, ou seja, garantir que projetos similares sejam executados seguindo caminhos semelhantes, além de possuir informações necessárias para adiantar ou atrasar um processo.

E além dos fatores citados acima, não se pode deixar de prover um processo de alocação de recursos e gerenciamento de capacitação de pessoal, assegurando que os projetos desenvolvidos sempre estejam alinhados com os planos operacionais e os objetivos estratégicos da organização.

A garantia da qualidade do projeto e o cumprimento de prazos também são atribuição do PMO. Segundo Prado , esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também:

Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto;
Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto;
Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado;
Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
Segundo Prado , o exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Também reforça que o cumprimento dos prazos é um outro fator que deve sempre ser seguido. Em cada reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo, que na reunião seguinte, é feita uma verificação dos cumprimentos dos prazos e garantia da qualidade.

Durante dez anos, Kerzner pesquisou alguns benefícios reais com a aplicação do PMO nas organizações como as seguintes características:


Padronização de operações;
Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados;
Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos);
Acesso mais rápido à informação de maior qualidade;
Eliminação de “panelas” dentro da organização;
Operações mais eficientes e eficazes;
Menor necessidade de reestruturação;
Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo;
Priorização mais realista do trabalho;
Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
De acordo com Dinsmore , o papel do PMO cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como a importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais. Já que a procura da prosperidade e própria sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem-priorizado e bem-gerenciado, cabe ao PMO o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e a perpetuação da organização.

Conforme Hawald , outros fatores complementam a lista de Prado e Kerzner como redução de prazo, por motivo da melhor utilização dos recursos e uma maior redução nas alterações de escopo, que contribuiu para a redução do re-trabalho com a aplicação de procedimentos de validação do cliente antes do desenvolvimento.

Neste ramo destacam-se vários autores como Harold Kerzner, Paul Dismore, Kim Heldman, Stephen Hawald, Megan Santosus, entre outros, que fazem distinções entre o objetivo e o foco do PMO dentro das organizações. Dentre estas divisões, três delas são os pilares do PMO, como: Escritório de Projetos Consultivo, Estratégico e Operacional, os demais derivam destes três.

Conforme a declaração de Santosus , o Escritório de Projetos Consultivo tem como objetivo principal fornecer apoio metodológico aos gerentes de projetos para a condução dos projetos. E Segundo Hawald , o PMO tem a preocupação de divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos por toda organização, além de acompanhar os processos padrões suportados pela organização. O PMO pode estar estruturado por áreas, como exemplo, o Escritório de Projetos explorado neste trabalho: Escritório de Projetos de TI. Prado defende que o PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos. O PMO Consultivo auxilia na padronização de processos de gerenciamento de projetos, podendo ter influência nas atividades:

Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos;
Escolher ferramentas;
Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática);
Treinamento de toda empresa tanto no uso de recursos de informática como no uso da metodologia;
Suporte na elaboração de propostas
Em relação ao alinhamento estratégico, Dinsmore defende que o Escritório de Projetos Estratégico está alinhado com os objetivos estratégicos da empresa e não somente ligado a um departamento, mas refletido em toda organização, ou seja, este PMO está totalmente ligado à alta direção da organização. De acordo com Prado , as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria, gerente, etc) através das seguintes atividades:

Assessoria à alta administração relativamente aos projetos;
Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto;
Assistir na contratação de fornecedores externos;
Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos;
Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos;
Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto;
Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto);
Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.

Segundo Santosus , no Escritório de Projetos Operacional o gerente de projeto está dentro de seu projeto trabalhando para o cumprimento do projeto com sucesso, ou seja, o gerente de projeto faz parte do PMO e trabalha dentro do projeto, verificando se as melhores práticas estão sendo seguidas. A respeito do PMO Operacional, Prado assegura que a interação do PMO com os gerentes de projetos é intensa, conforme as atividades abaixo:

Assessorar o gerente do projeto;
Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos;
Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens;
Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto;
Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc)
E quando o PMO Operacional exerce papel de Auditor de Projetos, tem a função de efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos e efetuar auditoria dos documentos produzidos (proposta, etc).

O escopo deste artigo, como dito anteriormente, é a verificação dos benefícios efetivos, caso existam, que surgem como resultado de adoção, implantação e operacionalização de um PMO, tais como redução de prazo nos projetos, melhores estimativas e cumprimentos de custos, redução nas alterações de escopo, melhoria de qualidade, históricos de projetos antigos para melhor aperfeiçoamento futuro (“lições aprendidas”), além de um melhor gerenciamento de competências.

O paradigma - COLABORAÇÃO

A necessidade de comunicação é algo que está presente na vida do ser humano. Necessitamos trocar informações, registrar momentos e fatos, sentimentos, emoções, idéias. Comunicamos verbalmente, corporalmente, formalmente, informalmente...de todas as formas.

Comunicar-se é ferramenta importante no aperfeiçoamento dos relacionamentos.

"A comunicação promove grandes avanços. Graças à troca de mensagens e conseqüentemente a troca de experiência, grandes descobertas foram feitas. O que seria da história humana se não fossem os desenhos nas cavernas, os hieróglifos egípcios e o enorme acervo de informações que nos foi deixado através da escrita? Todos esses exemplos são formas de deixar mensagens, ou seja, passar adiante um conhecimento, uma experiência, um fato ou uma descoberta." (Carla)

Com a evoluçao, principalmente tecnológica, novos conceitos surgiram como "ambiente colaborativo" , "e-learning" e "gestão do conhecimento".

"A colaboração é um princípio de trabalho em conjunto que produz confiança, integridade e resultados através de verdadeiro consenso, propriedade e alinhamento de todos os aspectos da organização”.

É importante o uso de ferramentas "sistemas colaborativos" afim de suportar o ambiente de colaboração e posteriormente uma Gestão do Conhecimento.

Tenho passado uma experiência bem interessante que é a de participar de um piloto de uma ferramenta de colaboração na empresa, bem como, gestão de conhecimento.

Percebo o potencial de uma ferramenta como esta, afinal, vivemos em um mundo onde as mudanças ocorrem a cada minuto e as informações precisam fluir na mesma velocidade. O grande desafio é: como gerir toda a informação e extrair subsídios para tomada de decisão.

Outro desafio é o de quebrar paradigmas e barreiras culturais com relação ao trabalho colaborativo onde até há alguns anos atrás existia uma cultura de centralização de informação. Após este período, houve um incentivo para o trabalho em equipe e chegamos aqui, criando cada vez mais ambientes de colaboração...uma evolução vinda da WEB onde tudo é compartilhado.

E se podemos contribuir tanto na Web, porque não em nosso ambiente profissional. Vivemos na era da informação e do conhecimento.

Já pararam pra pensar que muitas vezes a pessoa que senta ao seu lado e que você somente diz "bom dia" todos os dias, pode ter a experiência que você necessita para resolver um problema em um projeto. Ou, você está montando uma equipe para uma atividade qualquer ou projeto e contrata profissionais no mercado tendo pessoas disponíveis na própria empresa e com o conhecimento e que não estão alocadas em nenhum outro trabalho no momento.

Mas não basta mesmo só ter um sistema colaborativo, a cultura para que as pessoas utilizem esta valiosa ferramenta deve ser desenvolvida, motivada.

"Assim como não basta ter uma grande quantidade de informação, é necessário que essa informação seja tratada, analisada e armazenada de uma forma que todas as pessoas envolvidas tenham acesso sem restrição de tempo e localização geográfica e que essa informação agregue valor às tomadas de decisão. É extremamente importante que haja um ambiente de trabalho integrado, onde os processos fluam e sejam administrados de forma transparente, que as tarefas e atividades a serem desenvolvidas pelas equipes tenham uma gestão centralizada, porém compartilhada."

A gestão do conhecimento que flui neste ambiente colaboração também deve ter uma boa taxonomia, as pessoas precisam encontrar as informações que necessitam porque a solução pode cair em descrédito.

Segundo Silva,2003 (SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana. Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Lisboa: Serinews Editora, 2003.) :

A Tecnologia da Informação (TI) tem um papel significativo na criação desse ambiente colaborativo e posteriormente a uma Gestão do Conhecimento. No entanto, é importante ressaltar que a tecnologia da informação desempenha seu papel apenas promovendo a infra-estrutura, pois o trabalho colaborativo e a gestão do conhecimento envolvem também aspectos humanos, culturais e de gestão

Governança de Projetos em TI

Atualmente as empresas buscam se organizar de forma estratégica, reduzir custos, maximizar lucros, trabalhar de forma racional e objetiva, melhorar seus processos de qualidade dos seus serviços prestados, seja para a comunidade em geral ou até mesmo internamente.

Neste momento entendemos que a necessidade de planejamento para que tudo ocorra de forma justa e perfeita seja realizado através de projetos, subprojetos, conjunto de projetos o qual chamamos de programas até chegarmos ao portifólio de projetos de uma organização, evidenciando através deste último as áreas que precisam receber maior atenção por parte da direção da empresa para que o seu cliente seja bem atendido e que os investidores da empresa também fiquem satisfeitos com o resultado das ações planejadas.

É preciso entender o significado de administrar para governar, de planejar para gerenciar projetos e de qualidade para atingir o sucesso através de um diferencial competitivo.

Governança de projetos em TI reflete uma faceta das muitas encontradas em uma organização com relação a administração estratégica, faz parte de qualquer empresa hoje em dia uma área de informática, que apóia as atividades operacionais das áreas de negócio de uma organização. Normalmente considerada a área mais onerosa de uma instituição e reconhecida por receber os maiores investimentos financeiros, surge então a pergunta: como controlar este gigante tecnológico que consome recursos de todos os tipos?

A resposta fica fácil quando os processos de gestão estão claros e amplamente difundidos na organização, papéis e responsabilidades bem definidos, existe o alinhamento entre o estratégico com o operacional, existem ferramentas que auxiliam o controle do fluxo de trabalho e pessoas qualificadas comprometidas com os objetivos da alta administração.

Como o ciclo de vida de projetos em TI é dinâmico, mudando a cada estágio ou fase, as necessidades são ajustadas a todo instante, se torna cada vez mais necessário o investimento em melhoria de processos, seja utilizando uma nova MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Software) ou através de metodologias como ITIL voltada para a infra-estrutura de TI, seja através do PMBOK que dita os processos gerenciais estipulados pela instituição americana PMI (Project Management Institute) ou mesmo o COBIT responsável pelos processos de governança de TI.

É preciso definir o foco e ajustar o uso de recursos cada vez mais escassos em projetos bem como aumentar a visibilidade e controle das ações por parte dos envolvido no processo de desenvolvimento do empreendimento e por fim criar a medição de indicadores analíticos, criar histórico que podem certamente ajudar na criação de estimativas e previsões para o futuro dos projetos de TI, assegurando a padronização dos seus processos de gestão.

De fato a necessidade de governar os projetos de TI é estratégica para qualquer tipo de organização que pretende gerenciar melhor seus recursos humanos, financeiros e tecnológicos, a TI deixa de ser vista como um fosso de custos e passa a encarada como uma unidade comercial estratégica, o Gerenciamento de projetos e a Governança de TI se tornam iniciativas corporativas cruciais e significativas.

Infelizmente, como acontece com qualquer outra grande iniciativa, o risco de falhas é alto. Para que as organizações aumentem suas taxas de sucesso é preciso que lutem contra a tentação de lidar com o Gerenciamento e Governança de TI como uma tecnologia “tamanho único”, acompanhada das melhores práticas ou templates pré-configurados, mas sem o auxílio de conhecimento qualificado e das adequações necessárias.