PMO - Escritório de Projetos

Existem muitos questionamentos sobre a efetividade do PMO, dificuldades na implantação, modelo de atuação e etc.

Desde outubro de 2007 faço parte da equipe de PMO de uma área da empresa e desde então participando ativamente de sua estruturação e tenho a contribuir com algumas, várias, lições aprendidas neste caminho.

Antes disto, vamos conceituar e nos outros posts, vou evoluindo a respeito do assunto. Tem um artigo que gosto muito:

Conceitos de Escritório de Projetos

Durante todo ciclo de vida dos projetos, vários problemas são enfrentados como estimativas insuficientes, falta de precisão de prazo e custo, dificuldade na seleção de pessoas apropriadas para atuar no projeto, falta de padronização na gestão dos projetos, dificuldade de re-alocação de pessoal conforme perfil para outros projetos, ausência de um histórico de projetos passados para melhor planejar projetos futuros, também chamado de “lições aprendidas”, falhas nos cumprimentos dos prazos e custos durante a execução dos projetos aliado a expansão do número de projetos desenvolvidos nas organizações, resultando em custo maior para a organização.

A concepção de Escritório de Projetos, também conhecido como Project Management Office – PMO, surge como uma resposta a essas questões. Estrutura indicada para organizações que trabalham com vários projetos, pois o custo de um PMO é bastante significativo durante a pré-implantação e pós-implantação, tornando-se inviável para organizações cujo volume ou impacto dos projetos não sejam tão significantes.

Segundo Prado , o PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo, que tem se mostrado muito útil em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, liberando tempo aos gerentes para “fazerem as coisas acontecerem”, ou seja, executar mais tranqüilamente, o projeto.

Baseado na argumentação de Santosus , o objetivo do PMO é fornecer padrões metodológicos aos projetos, ter responsabilidade nos processos de gerenciamento e possuir registros dos projetos mantendo a rastreabilidade entre eles.

Outro fator também defendido pelo autor é existência de um padrão, ou seja, garantir que projetos similares sejam executados seguindo caminhos semelhantes, além de possuir informações necessárias para adiantar ou atrasar um processo.

E além dos fatores citados acima, não se pode deixar de prover um processo de alocação de recursos e gerenciamento de capacitação de pessoal, assegurando que os projetos desenvolvidos sempre estejam alinhados com os planos operacionais e os objetivos estratégicos da organização.

A garantia da qualidade do projeto e o cumprimento de prazos também são atribuição do PMO. Segundo Prado , esta atribuição é exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Os planos de ação de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e também:

Se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto;
Se existe ligação clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto;
Se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado;
Se outros aspectos (análise de risco, auditoria, análise de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.
Segundo Prado , o exercício da garantia da qualidade do projeto é permanente. Também reforça que o cumprimento dos prazos é um outro fator que deve sempre ser seguido. Em cada reunião do representante do PMO com o gerente do projeto, são estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo, que na reunião seguinte, é feita uma verificação dos cumprimentos dos prazos e garantia da qualidade.

Durante dez anos, Kerzner pesquisou alguns benefícios reais com a aplicação do PMO nas organizações como as seguintes características:


Padronização de operações;
Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados;
Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos);
Acesso mais rápido à informação de maior qualidade;
Eliminação de “panelas” dentro da organização;
Operações mais eficientes e eficazes;
Menor necessidade de reestruturação;
Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo;
Priorização mais realista do trabalho;
Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.
De acordo com Dinsmore , o papel do PMO cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como a importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais. Já que a procura da prosperidade e própria sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem-priorizado e bem-gerenciado, cabe ao PMO o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e a perpetuação da organização.

Conforme Hawald , outros fatores complementam a lista de Prado e Kerzner como redução de prazo, por motivo da melhor utilização dos recursos e uma maior redução nas alterações de escopo, que contribuiu para a redução do re-trabalho com a aplicação de procedimentos de validação do cliente antes do desenvolvimento.

Neste ramo destacam-se vários autores como Harold Kerzner, Paul Dismore, Kim Heldman, Stephen Hawald, Megan Santosus, entre outros, que fazem distinções entre o objetivo e o foco do PMO dentro das organizações. Dentre estas divisões, três delas são os pilares do PMO, como: Escritório de Projetos Consultivo, Estratégico e Operacional, os demais derivam destes três.

Conforme a declaração de Santosus , o Escritório de Projetos Consultivo tem como objetivo principal fornecer apoio metodológico aos gerentes de projetos para a condução dos projetos. E Segundo Hawald , o PMO tem a preocupação de divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos por toda organização, além de acompanhar os processos padrões suportados pela organização. O PMO pode estar estruturado por áreas, como exemplo, o Escritório de Projetos explorado neste trabalho: Escritório de Projetos de TI. Prado defende que o PMO pode se envolver com outros setores da organização, tanto para obter serviços (por exemplo, com o setor de informática, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisição de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos. O PMO Consultivo auxilia na padronização de processos de gerenciamento de projetos, podendo ter influência nas atividades:

Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos;
Escolher ferramentas;
Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informática);
Treinamento de toda empresa tanto no uso de recursos de informática como no uso da metodologia;
Suporte na elaboração de propostas
Em relação ao alinhamento estratégico, Dinsmore defende que o Escritório de Projetos Estratégico está alinhado com os objetivos estratégicos da empresa e não somente ligado a um departamento, mas refletido em toda organização, ou seja, este PMO está totalmente ligado à alta direção da organização. De acordo com Prado , as informações sobre o andamento dos projetos são fornecidas à alta administração (presidência, diretoria, gerente, etc) através das seguintes atividades:

Assessoria à alta administração relativamente aos projetos;
Assistir na contratação/escolha de gerentes de projeto;
Assistir na contratação de fornecedores externos;
Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos;
Auxiliar no estabelecimento de políticas salariais para gerentes de projetos;
Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto;
Participar, junto com a alta administração, de reuniões com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto);
Fornecer informações resumidas à alta administração sobre o andamento dos projetos.

Segundo Santosus , no Escritório de Projetos Operacional o gerente de projeto está dentro de seu projeto trabalhando para o cumprimento do projeto com sucesso, ou seja, o gerente de projeto faz parte do PMO e trabalha dentro do projeto, verificando se as melhores práticas estão sendo seguidas. A respeito do PMO Operacional, Prado assegura que a interação do PMO com os gerentes de projetos é intensa, conforme as atividades abaixo:

Assessorar o gerente do projeto;
Participar dos eventos de lançamento (kickoff) dos novos projetos;
Participar, junto com o gerente do projeto, das reuniões de avaliação inicial de risco e dos fatores críticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens;
Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliações de desempenho do projeto;
Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto, etc)
E quando o PMO Operacional exerce papel de Auditor de Projetos, tem a função de efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos e efetuar auditoria dos documentos produzidos (proposta, etc).

O escopo deste artigo, como dito anteriormente, é a verificação dos benefícios efetivos, caso existam, que surgem como resultado de adoção, implantação e operacionalização de um PMO, tais como redução de prazo nos projetos, melhores estimativas e cumprimentos de custos, redução nas alterações de escopo, melhoria de qualidade, históricos de projetos antigos para melhor aperfeiçoamento futuro (“lições aprendidas”), além de um melhor gerenciamento de competências.